供应链的“盲人摸象”

 在硅谷，每当我说起自己是做供应链管理的时，常常就有人问，你做的是SRM软件（供应商关系管理）还是CRM软件（客户关系管理）？是编程序还是负责业务流程？当听说是管理供应商、优化库存和客户服务水平的时候，总有人半信半疑：供应链管理不是软件？

　　其实疑惑不无道理。供应链管理的范畴非常广泛，对它的认识就像盲人摸象：硅谷有很多人是IT背景，他们想到的就是供应链管理软件，例如Oracle、SAP；对很多采购人员来说，供应链管理就是采购和供应商管理，即确保供应商按时、保质、保量提供价格合理的产品或服务；对于生产管理出身的人讲，供应链不过是生产管理的延伸罢了；对于物流行业的人来说，供应链管理则往往被等同于供货网络设计、车辆调度、仓储管理等。

　　在国内，很多人分不清供应链管理与物流管理。2010年，我陪同美国供应管理协会（ISM）的主席来中国，拜访一位本土顶尖企业的首席执行官。该总裁几次提到物流管理，说ISM可以在物流管理上做出更大贡献。我想他指的应该是供应链管理，因为ISM侧重于供应链管理中的采购与供应管理，跟物流管理还离得比较远。当然，因为远离操作层，在一个上千亿人民 币营业额的大公司的CEO看来，这些区别或许不怎么明显了。

　　物流和供应链这两个概念大致是同时期传入国内。当时的大背景是物流成本太高，约束着本土供应链的效率。物流成本包括仓储、分销、运输、库存、供销规划、物料搬运、第三方物流等费用，跟一个国家的基础设施息息相关。美国的物流成本是GDP的10%左右，得益于发达的高速公路网和信息基础设施，例如从东海岸到西海岸，货柜车几天就可走一趟。而中国的大宗货物远距离运输主要依靠火车，调度上灵活性自然不如公路运输，尽管东西距离与美国差不多，但货物周转一趟动辄需要数周。周转周期长，成本就注定不低。中国的物流成本是GDP的20%左右，也就不难理解了。物流成为供应链的瓶颈，因而就成为供应链管理的重点，乃至一叶障目，不见森林，误把物流管理当作供应链管理。

　　那么，到底什么是供应链管理呢？供应链管理就是对从供应商到客户的产品流、信息流和资金流的集成管理，以达到供应链价值的大化。它是一个综合管理思想，试图摆脱公司、职能层面的局部优化，实现供应链领域的全局优化。在实践操作中，供应链管理由三大领域构成：采购/供应管理、生产运营管理和物流管理，跨越企业管理中的供、产、销三大块。这三大块是执行职能，由计划职能驱动。计划是供应链的引擎。很多执行层面的问题，其实是计划不到位造成的。这也是为什么在供应链运营模型（SCOR）中，计划处于采购、运营和物流之上。

　　在竖向集成盛行的年代，供、产、销大都处于同一个公司内部。例如二十世纪早期的福特汽车，从炼铁厂到零部件到整车组装，都曾试图集中在自己旗下，尽管并没有真正集成到这一步。最近二三十年以来，竖向集成解体，外包盛行，这三大功能则越来越依赖供应商，例如零部件来自供应商，生产靠外包制造商，物流靠第三方物流公司。作为采购方，对这三部分的集成管理是供应链管理的重点。竞争不再局限于公司与公司之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争，也是同样的道理。

　　值得注意的是，任何一个新领域都是在已有领域的基础上发展而来的。供应链管理也不例外，它是从采购/供应管理、生产运营管理、物流管理分别向相邻的领域扩展而成。在北美，虽然很多学校都有供应链管理专业，但侧重点各有不同。例如我的母校亚利桑那州立大学以采购见长，而田纳西大学的则侧重物流、麻省理工的更侧重于运输，尽管他们的专业都叫供应链管理。在学术机构，很多研究者仍是侧重一个领域，例如采购与供应链管理；同时兼顾另一个领域，例如生产运营管理。在工业界，能够跨越所有三个领域的实践者并不多，尽管越来越多的公司试图把三个职能集中到一起，组成全球供应链或全球运营部，但下面的分支部门仍旧是围绕三个职能划分。道理很简单：不管是学术界还是实践界，没有人能够掌控所有的采购、生产、分销，外加计划等众多领域。对供应链管理的认识仍会处于“盲人摸象”状态：采购背景的人说是采购的延伸，物流的人说是物流的延伸，而生产部门则认为是运营管理的延伸。条条大路通罗马，采购、物流和生产运营三个领域都可成为打建卓越供应链的起点。

　　不过趋势也很明显，就是越来越多的公司倾向于集成采购、运营和物流三个部门，即IBM的集成供应链（ISC）。上世纪90年代末，华为导入集成供应链的概念，旨在打通这些职能部门之间的横向联系，提高供应链的效率。华为所在的电信设备行业批量小、品种多，复杂度高，集成供应链是关键的解决方案之一。2009年前后，我到海尔，他们已经设有供应链管理部门，不过职能大致相当于工厂的厂长；2013年底，我跟Supply Chain Council的大中华总裁交谈，获知海尔的供应链职能已经更加广泛，如果还不是严格意义上的集成供应链的话。这从一方面也反映了供应链管理这几年在国内的迅猛发展。

　　就我本人来说，2000年我申请读美国的商学院时，还没听说过供应链管理的概念，更不用说知道这个专业了——当然这里有我孤陋寡闻的成分；十多年后，国内已经有那么多的大学设立了供应链管理专业，各种各样的供应链公司如雨后春笋，供应链管理的概念也更加深入。尤其是二三十年的高速发展后，企业普遍面临“增长陷阱”。他们意识到，企业要生存，不但需要开发好的产品（主要是设计的责任）、卖个好价钱（销售的任务），而且要以适当的成本、速度生产出来（供应链的责任）。随着整体经济的进一步成熟、放缓，降本增效的压力必将加剧，而作为降本增效的主要源泉，供应链管理任重道远。